Volvo teve de adequar sua política de benefícios à realidade brasileira

28 01 2011

por Daniela Lessa, com colaboração de Cecília Nascimento

 

Políticas de benefícios devem ser coerentes com a empresa e com o mercado e, eventualmente, é preciso adequá-las à realidade praticada nos países e pelos concorrentes. No entanto, para fazer alterações que implicam redução de concessões feitas aos colaboradores as empresas precisam de habilidade e uma estratégia que contemple transparência e a participação. Esse é o caso da Volvo do Brasil, empresa sueca estabelecida em Curitiba em 1979, com benefícios de alto nível e que precisaram ser adequados ao longo do tempo, embora a empresa continue cotada entre as melhores para se trabalhar no Brasil.

 

O diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos da companhia, Carlos Morassutti, contou sua experiência em um evento realizado pelo Comitê de Gestão de Pessoas da Câmara Americana de Comércio (Amcham), de Curitiba, comentando que a empresa passou por uma grande mudança em sua cultura organizacional, incluindo a adequação dos benefícios importados da matriz sueca aos padrões brasileiros, resultando em uma redução de custos bastante significativa para a companhia. “A maior diferença daquela época para esta é que continuamos sendo uma boa empresa em termos de prática, mas não estamos fora do mercado; quando esta última situação ocorre, é ruim tanto para a companhia quanto para os funcionários”, ressaltou Morassutti.

 

Em entrevista ao Canal Rh, o executivo explica, ainda, que as principais alterações ocorreram em 1989, dez anos após a instalação da companhia no Brasil. “Houve uma política inicial de benefícios para atração de colaboradores, que resultou em uma relação empresarial extremamente paternalista e custosa para empresa”, pontua e completa: “Nós criamos a ilha da fantasia”.

 

Entre os benefícios excessivos, Morassutti cita o bandejão de altíssima qualidade, muitas vezes com pratos sofisticados, auxílio escola para toda a família do funcionário,mesmo quando a criança já estava matriculada em escola pública, e a facilidade de conseguir empréstimos na empresa. “Havia funcionários que se sentiam culpados porque tinham acesso a um tipo de alimentação que não podiam compartilhar com seus familiares”, lembra Morassutti.

 

Atualmente, a companhia continua a oferecer uma alimentação balanceada e de boa qualidade, mas sem sofisticação; excluiu o auxílio-escola, mas por outro lado evoluiu em outras políticas que eram menos organizadas em 1979. Exemplos citados por Morassutti são: assistência médica e odontológica, que existia, mas não com a sistematização atual, e um programa agressivo de Participação em Lucros e Resultados (PLR). “No ano passado distribuímos R$ 26 milhões em PLR em toda a empresa e os níveis mais operacionais chegaram a ganhar de três a quatro salários a mais por ano”, conta. Em sua avaliação, muito melhor do que a empresa dar benefícios é o colaborador ter o dinheiro na mão para gastar com que quiser.

 

Transparência e participação

 

O executivo admite que o processo de transformação da companhia foi delicado e acredita que a superação e a manutenção de uma relação harmônica com os colaboradores foi mantida devido a duas características do processo: transparência e participação. “Nós queremos ser uma boa empresa, queremos estar acima do mercado em termos de benefícios, mas há limites”, ressalta Morassutti, que conta que o processo de transformação envolveu a participação dos colaboradores por meio da Comissão de Fábrica, encarregada de informar à direção quais benefícios eram de fato essenciais.

A diretoria, por sua vez, apresentou dados comparativos entre a política de benefícios praticada pela Volvo e as disponíveis no mercado e informou que a realidade vivida até então na companhia comprometia sua competitividade.

 

Afinal, afirma Morassutti, houve acomodação de ambas as partes e o resultado é que a empresa continua oferecendo benefícios acima do mercado e há quatro anos conquista posições de destaque no ranking das melhores empresas para se trabalhar realizado pela revista Exame.

 

Diferenças entre Suécia e Brasil

 

Em relação aos benefícios concedidos na Suécia, matriz da Volvo, e no Brasil, Morassutti informa que as diferenças socioculturais dos países é que determinam a diversidade de concessões. Ele lembra que oferecer plano de saúde para um sueco, por exemplo, é inútil porque ele já tem esse serviço do governo gratuitamente; por outro lado eles precisam de tempo. “A flexibilidade de horário é algo muito importante para eles”, ressalta o executivo.

Morassutti acredita que essa exigência faz muito sentido porque, diferente do Brasil, lá há muito poucos empregados domésticos e os serviços gerais são caros. Assim não tem ninguém para deixar os filhos ou levá-los ao médico e à escola, por exemplo; bem como é caro pagar uma pintura da casa ou um conserto no telhado. “Quem acaba fazendo esse tipo de trabalho é o próprio morador e, por isso, os colaboradores precisam de tempo”, destaca.

 

A licença-maternidade também é diferente na Suécia e no Brasil. Lá o colaborador pode pedir até dois anos de afastamento e esse direito serve para a mulher ou para o homem, caso a família haja decido que ele é quem cuidará da criança. No Brasil, a Volvo oferece seis meses de licença maternidade, mais um de férias e sempre procura encontrar alternativas para que as mães fiquem mais tempo com as crianças, trabalhando de forma remota, via internet, por exemplo. “Já tivemos casos de funcionárias que ficaram mais de um ano fora da empresa”, completa Morassutti.

 

Fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/beneficios_artigo.asp?o={41505A28-9B12-46BF-96B9-95C2459AB9FA}


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