Os anseios da Geração Y

por Sergio Cochela*

Para eles, realização e reconhecimento profissional são fundamentais. Convivem com a internet desde a infância ou adolescência e exigem resultados rápidos. Dedicam-se a atividades extracurriculares e sempre que possível estão envolvidos em projetos e trabalhos em grupo. São muito diferentes de seus pais, que com sua idade já estavam casados, com o emprego garantido pelos próximos dez anos, em uma época onde o tempo passava devagar e o conhecimento estava em livros e manuais.

Esta é a famosa Geração Y. Hoje, alguns integrantes desse grupo ocupam cargos de gerência e tomam decisões em empresas de todos os portes. Você os contrata e precisa deles. Mas está preparado para extrair o melhor desses profissionais? O que está em jogo não é apenas seu potencial, mas sua forma de pensar e agir, que vai além dos limites de uma estrutura hierárquica verticalizada.

Nesse cenário, muitas empresas “engessadas” ainda não despertaram para a importância que as redes sociais têm para esses jovens e consequentemente para o mercado, uma vez que a gestão do capital intelectual já ultrapassa as paredes da própria organização. Enquanto excluídas dessas mídias, essas instituições estarão em desvantagem e vulneráveis a situações que fogem de seu controle. Por exemplo, um cliente critica seu produto no Twitter, mas como tomar providências sem um perfil no microblog? Talvez você nem esteja ciente de uma falha que já é do conhecimento de milhares de clientes, dos seus concorrentes e até do seu filho de 12 anos de idade.

Sedenta por conhecimento e ascensão, essa Geração traz em seu DNA a solução para um caso como o descrito acima. Ninguém a ensinou a agir dessa forma. É uma questionadora nata que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso, preza tanto a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a “velha guarda”. Tão focada em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por meio de comunidades e fóruns de debates virtuais, os quais domina com maestria.

Para os Ys, regras como proibir o acesso a determinados sites, vetar o contato de um funcionário com seus superiores ou estabelecer uma autorização formal para a execução de certas tarefas podem parecer atitudes retrógradas e até ridículas. Por este motivo são chamados de profissionais “píeres”, pois almejam estar sempre nivelados com os demais e conversar com todos de igual para igual, independentemente de cargo ou hierarquia. E quando sentem que seu potencial é “podado” de alguma maneira, logo desejam assumir novos desafios em outro lugar – o que nunca tarda a acontecer.

Essa falta de fidelidade é algo que tira o sono de executivos dos departamentos de RH no momento de contratá-los. Afinal, qual a vantagem de adquirir um colaborador sujeito a pedir as contas em curto prazo, às vezes para trabalhar no concorrente? Infelizmente esse risco existe, porém tornar o ambiente mais 2.0 para esses profissionais é uma estratégia para retê-los. Uma boa iniciativa é estimular a colaboração dentro da empresa, por meio das próprias redes sociais ou plataformas de negócios que propiciem a interação. Além disso, também é um meio de armazenar e organizar seu histórico de colaboração e aproveitar de maneira mais completa toda a contribuição que esta nova geração pode agregar.

Ainda assim, a mera implantação da ferramenta não é o suficiente para solucionar esta questão. Algumas organizações limitam o uso de ferramentas de interatividade a determinados setores como o de pesquisa e desenvolvimento, mas é um engano acreditar que inovações só acontecem nesse perímetro. Quando não utilizada com claros critérios e propósitos empresariais, este efeito não aparece. Até porque não há como saber se as pessoas fora da rede têm o know how essencial para o sucesso de um projeto. Pode ser que ela tenha!

Hoje, não podemos mais temer que o capital intelectual seja exposto, mas sim tomar cuidado para que não seja perdido. Medo é o tipo de postura de instituições ainda não maduras e transparentes o suficiente para aceitar a necessidade de um novo modelo de gestão ideal para os dias de hoje. Estas companhias serão certamente as mais impactadas pelo choque cultural trazido pela Geração Y, pois não compreendem que a empresa é um organismo movido a ideias que devem ser oxigenadas, renovadas e dispersadas continuamente.

*Sergio Cochela, CEO da Nous Software

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_606939.shtml

Geração Z: quem são os consumidores do futuro?

Nascidos junto à tecnologia, eles mostram-se mais exigentes, inquietos e querem marcas sustentáveis.

Muito já se falou sobre a geração Y. Agora chegou a vez da Z. Formado por crianças e adolescentes – futuros consumidores – esse grupo já desenha algumas tendências que devem despertar a atenção do mercado. Mantendo algumas características dos jovens da Y, a Z aparece cada vez mais preocupada com a sustentabilidade e disposta a não pagar por produtos e serviços que podem ser encontrados gratuitamente na internet.

O conceito de gerações, antes muito utilizado pela área de recursos humanos, ganha importância também no mercado. Mesmo não sendo possível rotular pessoas apenas de acordo com a sua faixa etária, a definição pode facilitar o conhecimento e o desenvolvimento da estratégia das empresas. Semelhantes à Y, a Geração Z também é inquieta, menos fiel às marcas e acostumada a fazer tarefas múltiplas. A diferença, no entanto, é que a nova geração tem todas as características de forma mais acentuada, pois se desenvolveu junto com os avanços tecnológicos mais recentes.

“A geração Z já nasceu com o joystick, o controle remoto e o celular no berço, enquanto a Y viu isso acontecer. Se a Y quer as coisas rápidas, a Z muito mais, ela não sabe o que é o mundo sem tecnologia”, aponta Paulo Carramenha, Diretor Presidente da GFK CR Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Consumidor menos previsível

Em relação à idade, a geração Y é formada por jovens de 20 a 30 anos e a Z por crianças e adolescentes de até 17 anos, enquanto a X é composta por adultos de 30 a 45 anos. Em sua maioria, a X nasceu após acontecimentos como a chegada do homem à lua e viu surgir o videocassete e o computador pessoal, mas passou por um momento de instabilidade financeira, o que não aconteceu com os jovens da Y, muito mais inseridos no mercado de consumo.

A Y, além de ter se desenvolvido numa época de prosperidade econômica, também testemunhou grandes avanços tecnológicos, como a internet, o que fez com que crescessem estimulados por atividades e realizando tarefas múltiplas. As características, entretanto, não são suficientes para definir um grupo de pessoas, que sofrem diversas influências sociais, culturais e econômicas que acabam por refletir no comportamento.

“Cada vez mais fica claro que o consumidor é menos previsível do que era no passado. Estamos tentando entender o tempo todo o que mudou. Antes de serem de gerações diferentes, esses consumidores são também pessoas, com necessidades, expectativas e valores que vão além da idade ou do ano de nascimento”, diz Carramenha.

Jovens não querem pagar por conteúdo

Cabe ao Marketing, então, selecionar segmentos de pessoas que tenham um comportamento de consumo semelhante. “As gerações estão ficando cada vez mais próximas. Se eu falar da X, por exemplo, sempre existiu um pé atrás em relação à compra pela internet. Mas com o desenvolvimento do serviço, hoje essas pessoas estão mais confiantes na hora de comprar”, explica Ana Barbieri, Professora do curso “Cultura Jovem: as gerações X, Y e Z”, do CIC ESPM – Centro de Inovação e Criatividade, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Para as empresas é essencial entender uma característica fundamental da geração Y e, principalmente, da Z: eles querem pagar cada vez menos por produtos e conteúdo. Fazer downloads gratuitos de músicas, filmes e livros são um hábito comum a esses consumidores, que não pagam por isso com a mesma frequência que a geração X.

“O que eles mais compram são produtos relacionados à moda e à tecnologia, especialmente celular. Além disso, apesar dos jovens da geração Z ainda não estarem inseridos no mercado de consumo, eles influenciam os pais na hora da compra, fazem pesquisa na internet e vão à loja física”, aponta Ana.

Sustentabilidade e marcas transparentes

Outra tendência que já se desenha entre os indivíduos da Y – e deve ficar ainda mais relevante na Z – é o apelo por produtos e serviços sustentáveis. “Os jovens estão mais preocupados com o meio ambiente e com causas sociais, mais do que a geração anterior, que é muito consumista. Eles querem escolher melhor, saber que a marca contribui para a sustentabilidade e para buscar o consumo consciente”, diz Carramenha, da GFK.

A transparência das marcas também é um atributo muito valorizado pelos jovens da geração Y. “As marcas que souberem entregar conteúdo para esse consumidor se darão bem. As empresas que querem se comunicar com o jovem têm que fazer algo que eles gostem e que também esteja ligado à marca. As companhias devem ser verdadeiras e conhecer os consumidores”, ressalta Ana, da ESPM.

A estratégia vale também para a geração Z, que representa os consumidores de amanhã das empresas. É preciso que as marcas mantenham um diálogo desde agora para manter um vínculo forte e um relacionamento estreito no futuro. É o que faz a Oi, trabalhando plataformas que falam diretamente com esse público.

Conexão com os jovens de espírito

A marca que surgiu há oito anos conta hoje com investimentos em música, moda, esportes e cultura. Um dos canais mais fortes da empresa é a Oi FM. A rádio presente em 10 cidades é um dos principais exemplos de como a operadora de telefonia consegue se conectar aos jovens e fortalecer sua marca entre consumidores, sem esquecer dos prospects.

“A Oi surgiu com a preocupação de ser uma marca voltada para pessoas de espírito jovem. Essa forma de comunicar visa definir a identidade da marca. Medimos o sucesso da Oi a partir da relação emocional que as pessoas têm com ela”, diz Flavia da Justa, Diretora de Comunicação de Mercado da Oi, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O foco da Oi nos “jovens de espírito” prova que, muito mais do que uma divisão por faixa etária, é necessário entender os consumidores e seus estilos de vida. “As pessoas querem continuar jovens. As marcas devem trabalhar os estilos de vida. Hoje não há uma grande massa para que as empresas falem tudo igual. Não dá para dizer que uma pessoa de 30 anos seja muito diferente de uma de 25”, acredita Ana.

Entender as diferenças entre as gerações ajuda na construção da estratégia das empresas, mas não se pode deixar de lado o perfil de cada consumidor. “O mais importante é perceber que, independentemente de idade e geração, os consumidores são pessoas. As marcas se relacionam com seres humanos”, aponta o executivo da GFK.

 

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/09/24/geracao-z-quem-sao-os-consumidores-do-futuro/

Feedback para a geração Y é bem mais fácil.

Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina.

A composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria. A mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos. Fizemos uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores. Queríamos saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback, e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto muitos supõem. É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente, irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a responsabilidade.

Nos Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do que a X (50 milhões apenas). Para a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, prender coisas novas e se vincular a um propósito maior. Esse senso de propósito é um fator crucial da satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente consciente desde a década de 1960. “Ah, eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente. “Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer fortemente com o serviço à comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em produzir resultados. Só que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.

Se não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia de seus gestores. Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa geração.

Precisa de mais provas?

Mentoring Reverso

Essa abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização. Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor compreensão do negócio.

Na Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em 85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos. “Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver como os líderes pensam e dar sua opinião.”

Há, inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem contato.

Mentoring em grupo

Embora exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios termos.

Na AT&T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade, espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem, por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.

Conversas cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.

A empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share. “Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor de aprendizado da BT.

O Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais informações. Embora os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo, passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos, o que dá exposição maior à mensagem.

Mentoring anônimo

Esse método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação, pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta:

Oi Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás, MUITO nervoso!

Algum conselho?

O mentor poderia responder:

Meu caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas de apresentações — de notícias boas e ruins.

Quando tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se concentrem no que podem fazer para resolver o problema.

Chegue com um plano de mitigação. Ou seja, sugira potenciais soluções para o problema.

Descobri que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será muito mais fácil.

Boa sorte e me conte como foi.

Um dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo, ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim, foi

como perder um amigo querido”.

Tanto mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.

Joanna Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox, é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do anonimato.

Nunca teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu era ou em que empresa trabalhava.”

Um benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.

Vantagem para toda a organização

Melhorar a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a 300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser preenchida na empresa.

Todo funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio. Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por todas as gerações.

“Sigo aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade. O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/10/03/feedback-para-a-geracao-y-e-bem-mais-facil/

Gerações X, Y e Z – por Wagner Campos

O assunto relacionado ao conflito das gerações existentes tem sido abordado com grande freqüência em todo o mundo. No Brasil, talvez com um pequeno atraso, mas também tem se preocupado com esta identificação e tentativa de equilíbrio entre as gerações.

A geração X (idades entre 30 e 45 anos) tem enfrentado algumas dificuldades em se adaptar à geração Y (idades entre 20 a 30 anos) e vice versa. A geração X é preocupada com o conhecimento, experiência e foco. A geração Y tende a fazer várias coisas ao mesmo tempo. Em 60 segundos já conseguiram pesquisar na internet, conversar com 10 pessoas simultaneamente no MSN, mandaram várias mensagens no celular, atenderam o telefone e ficam dando palpite sobre a mensagem que o outro colega mandou em um dos 25 e-mails que ele acabou de ler. É…, esta turminha da geração Y é muito aceleradinha.

Com a facilidade da experiência e conhecimento, a geração X tem maior facilidade de acesso aos postos de trabalho. Mas como toda instituição é orgânica, tende a crescer e se adaptar as tendências de mercado e rapidamente absorve a turminha da geração Y. É neste momento que começam alguns impasses. Eventualmente a geração X não está preparada para treinar e ser substituída futuramente pela geração Y e a geração Y acredita ser mais prática que a geração X e que pode ser muito mais ágil.

E a empresa? Fica igual pano em boca de vaca! Se puxar rasga se soltar engole, ou seja, se der prioridade para a geração X poderá vir a se estagnar. Se der maior atenção apenas nas sugestões e ações da geração Y pode deixar de desenvolver estratégias competitivas importantes para a empresa, uma vez que a geração X domina a informação e tem grande experiência.

É necessário então, desenvolver um clima de cooperação organizacional, ou seja, envolver as gerações X e Y de forma que uma esteja preparada para respeitar as diferenças existentes e aprender uma com a outra pois há muito conhecimento que pode ser trocado entre as duas gerações, cada um à sua realidade. O equilíbrio deste relacionamento é imprescindível para o sucesso. A geração X ainda tem muito para contribuir e precisará conviver com a geração Y por muito tempo. A geração Y vai se adaptar e entender a importância da cultura organizacional e comportamento interpessoal e ambas colaborarão para o aumento de seu desenvolvimento. No entanto, sempre será necessário a existência do respeito.

E se ambas acreditavam que bastava romper este paradigma e tudo se resolveria, precisam estar preparados para os nativos digitais, ou seja, os que nasceram no final dos anos noventa e estão hoje com aproximadamente 17 anos. Ainda mais agitados que a geração Y, são impacientes e acostumados com a agilidade do mundo virtual, tem muito que aprender sobre pessoas, comportamento e análise mas estarão muito melhor conectados com o mundo, do que qualquer outro.

Estes estão literalmente “no outro lado da linha”. Amigos virtuais, conversas virtuais… A adequação deste novo perfil será muito mais delicado pois não têm a mesma flexibilidade que as demais gerações. Mas, serão imprescindíveis futuramente, pois estes mesmos futuros profissionais, são também o mercado alvo da maioria das empresas e para entender sobre este mercado, nada mais adequado que lidar com este perfil, também, dentro de sua instituição!

__________________________________________________________________

* WAGNER CAMPOS é Consultor Empresarial, Diretor da True Consultoria e Especialista em Varejo, Marketing e Logística. É idealizador e apresentador do programa de TV Pessoas Empresas e Negócios. É Palestrante Motivacional em Vendas e Liderança. É Professor de MBA em Marketing e Vendas, MBA Gestão de Pessoas e nos cursos de graduação em Administração, Marketing e Recursos Humanos. Contribuiu com empresas como Ambev, Unibanco, Whirlpool Eletrodomésticos e Sebrae. É autor do Livro “Vencendo Dia a Dia”. Contato para Palestras, Consultoria e Treinamentos F: (19) 3444.9599 – wagner@trueconsultoria.com.br – falecom@wagnercampos.com.br.

Fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2010/12/06/geracoes-x-y-e-z-por-wagner-campos/