Jovens querem fazer a diferença ao empreender, mostra pesquisa

SÃO PAULO – Pesquisa da Nextview, empresa especializada em mapear tendências na área de Recursos Humanos, divulgada com exclusividade para o Valor, indicou o interesse dos jovens em se tornarem empreendedores e também mostrou que a principal motivação deles não é ficar milionário, mas fazer a diferença na sociedade.

Tanto os que já são empreendedores como os que ainda pretender abrir sua empresa têm motivação e opiniões semelhantes. Eles acreditam que é preciso ser inovador e corajoso, pois atuar como empreendedor é interferir positivamente na realidade a seu redor e desenvolver novas tecnologias e soluções. Mas também acham que o empreendedor brasileiro ainda precisa se desenvolver bastante.

Entre os empreendedores, 33% disseram que iniciaram seus negócios imbuídos da vontade de fazer algo de grande impacto para a sociedade; 22% disseram que sempre se espelharam em grandes líderes; 20% disseram que foi uma forma de se inserir no mercado de trabalho; 18% disseram que foi por influência de profissionais com quem tiveram contato ao longo de sua formação e, apenas 7%, por influência da família.

As respostas dos que ainda não têm seu negócio próprio, mas querem empreender vão na mesma linha. Quando perguntados sobre por que querem se tornar empresários, 31% disseram que querem fazer a diferença na sociedade; 29% declararam que sempre quiseram ter o próprio negócio; 26% afirmaram que é uma forma de crescer profissionalmente; 11% se espelham nos grandes líderes, e apenas 3% disseram ter influência da família.

Ser empreendedor

Para 36% dos que já empreendem, a atividade deve ter impacto sobre a realidade a seu redor. Outros 32% pensam que ser empreendedor é desenvolver novas tecnologias e competências. Já 25% acreditam que é ser o líder do próprio negócio e 7% imaginam que é buscar o lucro por conta própria.

A opinião dos que ainda pretendem empreender é praticamente idêntica: 35% acreditam que ser empreendedor é desenvolver novas tecnologias e competências, 32% pensam que é impactar a realidade ao seu redor, 26% que é ser líder do próprio negócio e 7% que é buscar o lucro por conta própria.

Para os que já são empreendedores, a característica mais apontada como sendo necessária para ser empreendedor no Brasil é o perfil inovador, 38%; corajoso, 21%; dinâmico, 13% e conhecedor da realidade brasileira, 13%. Outros 11% acreditam ser necessário conhecer as regras básicas de administração de empresas e, 4%, acreditam que é importante ser comunicativo.

Entre os que pretendem empreender, a crença na necessidade de se ter um perfil inovador é ainda maior, 44%. Mas um número maior (16%) acha que é necessário conhecer a realidade do país, enquanto 13% pensam que é importante ser corajoso e outros 13%, que é preciso ser dinâmico. Há ainda 11% que acham ser necessário conhecer as regras básicas de administração de empresa e, 3%, que ser comunicativo é relevante.

O que falta aos empreendedores brasileiros

Grande parte dos participantes da pesquisa que já são empresários, 42%, concorda que o empreendedor brasileiro precisa se desenvolver bastante. Outros 24% considera que o empreendedor brasileiro tem boa formação, mas pouco conhecimento prático e visão estratégica limitada. Enquanto 18% acreditam que ele possui bases teóricas e práticas consistentes, mas pouca experiência para lidar com adversidades e, 16%, que pode ser considerado um profissional de sucesso, comparado com grandes ícones.

Da mesma forma, 35% dos que disseram ter planos de empreender também acreditam que o empreendedor brasileiro precisa se desenvolver bastante; 27% acham que o empreendedor brasileiro tem boa formação, mas pouco conhecimento prático e visão estratégica limitada, 23% que possui bases teóricas e práticas consistentes, mas pouca experiência para lidar com adversidades, e 15% que pode ser considerado um profissional de sucesso, comparado com grandes ícones.

(Carolina Sanchez Miranda | Valor)

Fonte: http://www.valoronline.com.br/online/empreendedorismo/27338/346443/jovens-querem-fazer-a-diferenca-ao-empreender-mostra-pesquisa

Geração Z: quem são os consumidores do futuro?

Nascidos junto à tecnologia, eles mostram-se mais exigentes, inquietos e querem marcas sustentáveis.

Muito já se falou sobre a geração Y. Agora chegou a vez da Z. Formado por crianças e adolescentes – futuros consumidores – esse grupo já desenha algumas tendências que devem despertar a atenção do mercado. Mantendo algumas características dos jovens da Y, a Z aparece cada vez mais preocupada com a sustentabilidade e disposta a não pagar por produtos e serviços que podem ser encontrados gratuitamente na internet.

O conceito de gerações, antes muito utilizado pela área de recursos humanos, ganha importância também no mercado. Mesmo não sendo possível rotular pessoas apenas de acordo com a sua faixa etária, a definição pode facilitar o conhecimento e o desenvolvimento da estratégia das empresas. Semelhantes à Y, a Geração Z também é inquieta, menos fiel às marcas e acostumada a fazer tarefas múltiplas. A diferença, no entanto, é que a nova geração tem todas as características de forma mais acentuada, pois se desenvolveu junto com os avanços tecnológicos mais recentes.

“A geração Z já nasceu com o joystick, o controle remoto e o celular no berço, enquanto a Y viu isso acontecer. Se a Y quer as coisas rápidas, a Z muito mais, ela não sabe o que é o mundo sem tecnologia”, aponta Paulo Carramenha, Diretor Presidente da GFK CR Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Consumidor menos previsível

Em relação à idade, a geração Y é formada por jovens de 20 a 30 anos e a Z por crianças e adolescentes de até 17 anos, enquanto a X é composta por adultos de 30 a 45 anos. Em sua maioria, a X nasceu após acontecimentos como a chegada do homem à lua e viu surgir o videocassete e o computador pessoal, mas passou por um momento de instabilidade financeira, o que não aconteceu com os jovens da Y, muito mais inseridos no mercado de consumo.

A Y, além de ter se desenvolvido numa época de prosperidade econômica, também testemunhou grandes avanços tecnológicos, como a internet, o que fez com que crescessem estimulados por atividades e realizando tarefas múltiplas. As características, entretanto, não são suficientes para definir um grupo de pessoas, que sofrem diversas influências sociais, culturais e econômicas que acabam por refletir no comportamento.

“Cada vez mais fica claro que o consumidor é menos previsível do que era no passado. Estamos tentando entender o tempo todo o que mudou. Antes de serem de gerações diferentes, esses consumidores são também pessoas, com necessidades, expectativas e valores que vão além da idade ou do ano de nascimento”, diz Carramenha.

Jovens não querem pagar por conteúdo

Cabe ao Marketing, então, selecionar segmentos de pessoas que tenham um comportamento de consumo semelhante. “As gerações estão ficando cada vez mais próximas. Se eu falar da X, por exemplo, sempre existiu um pé atrás em relação à compra pela internet. Mas com o desenvolvimento do serviço, hoje essas pessoas estão mais confiantes na hora de comprar”, explica Ana Barbieri, Professora do curso “Cultura Jovem: as gerações X, Y e Z”, do CIC ESPM – Centro de Inovação e Criatividade, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Para as empresas é essencial entender uma característica fundamental da geração Y e, principalmente, da Z: eles querem pagar cada vez menos por produtos e conteúdo. Fazer downloads gratuitos de músicas, filmes e livros são um hábito comum a esses consumidores, que não pagam por isso com a mesma frequência que a geração X.

“O que eles mais compram são produtos relacionados à moda e à tecnologia, especialmente celular. Além disso, apesar dos jovens da geração Z ainda não estarem inseridos no mercado de consumo, eles influenciam os pais na hora da compra, fazem pesquisa na internet e vão à loja física”, aponta Ana.

Sustentabilidade e marcas transparentes

Outra tendência que já se desenha entre os indivíduos da Y – e deve ficar ainda mais relevante na Z – é o apelo por produtos e serviços sustentáveis. “Os jovens estão mais preocupados com o meio ambiente e com causas sociais, mais do que a geração anterior, que é muito consumista. Eles querem escolher melhor, saber que a marca contribui para a sustentabilidade e para buscar o consumo consciente”, diz Carramenha, da GFK.

A transparência das marcas também é um atributo muito valorizado pelos jovens da geração Y. “As marcas que souberem entregar conteúdo para esse consumidor se darão bem. As empresas que querem se comunicar com o jovem têm que fazer algo que eles gostem e que também esteja ligado à marca. As companhias devem ser verdadeiras e conhecer os consumidores”, ressalta Ana, da ESPM.

A estratégia vale também para a geração Z, que representa os consumidores de amanhã das empresas. É preciso que as marcas mantenham um diálogo desde agora para manter um vínculo forte e um relacionamento estreito no futuro. É o que faz a Oi, trabalhando plataformas que falam diretamente com esse público.

Conexão com os jovens de espírito

A marca que surgiu há oito anos conta hoje com investimentos em música, moda, esportes e cultura. Um dos canais mais fortes da empresa é a Oi FM. A rádio presente em 10 cidades é um dos principais exemplos de como a operadora de telefonia consegue se conectar aos jovens e fortalecer sua marca entre consumidores, sem esquecer dos prospects.

“A Oi surgiu com a preocupação de ser uma marca voltada para pessoas de espírito jovem. Essa forma de comunicar visa definir a identidade da marca. Medimos o sucesso da Oi a partir da relação emocional que as pessoas têm com ela”, diz Flavia da Justa, Diretora de Comunicação de Mercado da Oi, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O foco da Oi nos “jovens de espírito” prova que, muito mais do que uma divisão por faixa etária, é necessário entender os consumidores e seus estilos de vida. “As pessoas querem continuar jovens. As marcas devem trabalhar os estilos de vida. Hoje não há uma grande massa para que as empresas falem tudo igual. Não dá para dizer que uma pessoa de 30 anos seja muito diferente de uma de 25”, acredita Ana.

Entender as diferenças entre as gerações ajuda na construção da estratégia das empresas, mas não se pode deixar de lado o perfil de cada consumidor. “O mais importante é perceber que, independentemente de idade e geração, os consumidores são pessoas. As marcas se relacionam com seres humanos”, aponta o executivo da GFK.

 

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/09/24/geracao-z-quem-sao-os-consumidores-do-futuro/

Fiat terá fábrica de carros em Pernambuco

A Fiat Automóveis confirmou ao jornalista Pedro Kutney, de Automotive Business, nesta quinta-feira à noite, que está negociando com o governo de Pernambuco a construção de uma fábrica na região.

A assessoria de imprensa da fabricante de veículos não deu maiores detalhes sobre a operação mas sabe-se que o presidente Lula poderá estar em Recife na próxima terça-feira, quando o anúncio formal da nova fábrica da Fiat seria feito. Notícias de bastidores informam que será uma fábrica de porte, que exigirá US$ 1 bilhão a US$ 2 bilhões em aplicações e deve levar a Pernambuco também um número expressivo de fornecedores. O modelo adotado deve ser similar ao da GM em Gravataí, RS, ou ao da Ford em Camaçari, na Bahia, com empresas de autopeças e sistemistas agrupados ao redor da fábrica.

Os recursos para o empreendimento fazem parte dos R$ 10 bilhões já anunciados pelo grupo Fiat no País nos próximos quatro anos, dos quais 70% serão destinados à operação em Minas Gerais, incluindo automóveis, caminhões (Iveco), máquinas agrícolas (CNH), motores (FPT) e autopeças (Marelli).

Como os benefícios especiais na região são válidos apenas para empresas já inscritas no programa, a Fiat adquire por meio da Magneti Marelli a TCA, fabricante de chicotes elétricos instalada no município desde a década de 1960.

A intenção da Fiat foi confirmada por alguns de seus fornecedores, reunidos para o encontro de confraternização de final de ano na noite desta quinta-feira, 9. Quase ao mesmo tempo a notícia surgiu no Portal Exame. O jornalista Pedro Kutney já havia obtido durante o dia sinais de que a decisão deveria ser concretizada a curto prazo, em tempo do presidente Lula fazer o anúncio em seu governo.

A Fiat deve aproveitar a infraestrutura do complexo portuário de Suape, onde a General Motors inaugurou em maio a central logística no Complexo Industrial e Portuário Governador Eraldo Gueiros (Porto de Suape), em Ipojuca, PE, a 57 quilômetros de Recife. O objetivo é receber veículos importados para armazenagem e distribuição a 14 estados do nordeste e norte do Brasil.

Embora o presidente da GM para a América do Sul, Jaime Ardila, tenha reconhecido o grande potencial de crescimento de Pernambuco não levou adiante o sonho do governo local de ter uma montadora de veículos. Agora, com a Fiat, as coisas devem mudar de figura.

Incentivos fiscais

A iniciativa da Fiat no Nordeste deve aproveitar o programa de incentivos fiscais para instalação de indústrias de veículos, autopeças, caminhões e tratores no Centro-Oeste, Nordeste e Norte, ampliado para investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Para estender o uso do chamado crédito presumido do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) pelo setor, a Medida Provisória nº 512, publicada no Diário Oficial da União, autoriza a apresentação de novos projetos de inovação tecnológica por parte de empresas instaladas nessas três regiões ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), até o dia 29 de dezembro deste ano.

Pelo mecanismo, que já existe para projetos antigos e que foi ampliado em meados deste ano até 2015, as companhias habilitadas podem compensar parte dos pagamentos das contribuições de PIS e Cofins por meio de créditos de IPI obtidos nas vendas no mercado interno, desde que destinem ao menos 10% do valor do crédito gerado a investimentos nas áreas de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: http://www.automotivebusiness.com.br/noticia_det.aspx?id_noticia=8783

Feedback para a geração Y é bem mais fácil.

Dar o feedback que a nova geração tanto quer é mais fácil do que se imagina.

A composição da força de trabalho mundial vive uma mudança sísmica: em quatro anos, a geração Y — nascidos entre 1977 e 1997 — vai representar quase metade dos trabalhadores do mundo. Em certas empresas, já é a maioria. A mudança pode parecer assustadora para os executivos encarregados de treinar esses jovens trabalhadores, que supostamente seriam loucos por atenção. Mas, ao estudarmos expectativas e necessidades características de trabalhadores de quatro gerações distintas, ganhamos uma visão mais matizada da geração Y e descobrimos diversas maneiras de orientá-la sem consumir muitos recursos. Fizemos uma pesquisa com 2.200 profissionais de uma ampla gama de setores. Queríamos saber mais sobre seus valores, seu comportamento no trabalho e o que esperavam da empresa. Vimos que a geração do milênio exigia, sim, um fluxo constante de feedback, e que tinha pressa para crescer. Mas não tinha expectativas tão exageradas quanto muitos supõem. É uma boa notícia para empresas que se perguntam quem, exatamente, irá preparar essa nova turma. A geração do pós-guerra está se aposentando e a geração X pode não ser grande o suficiente para assumir sozinha a responsabilidade.

Nos Estados Unidos, por exemplo, a Y (com 88 milhões de pessoas) é muito maior do que a X (50 milhões apenas). Para a geração do milênio, o trabalho é parte fundamental da vida, não uma atividade separada que deva ser “conciliada” com ela. É por isso que dá alta ênfase à busca de um trabalho gratificante do ponto de vista pessoal. Esse jovem quer que o trabalho traga a oportunidade de fazer amizades, prender coisas novas e se vincular a um propósito maior. Esse senso de propósito é um fator crucial da satisfação no trabalho; segundo nossa pesquisa, essa geração é mais socialmente consciente desde a década de 1960. “Ah, eles querem se realizar plenamente?”, deve estar se perguntando muito gerente. “Só isso, ou algo mais?” A geração do milênio tem, sim, grandes expectativas em relação aos patrões, mas também adota critérios elevados para si mesma. Desde criança, praticamente, vem trabalhando no currículo, pois sua geração é grande demais para o número (relativamente baixo) de vagas nas melhores escolas e empresas. São jovens habituados a se destacar academicamente e a se comprometer fortemente com o serviço à comunidade. Se a empresa conseguir mantê-los motivados, terão prazer em produzir resultados. Só que essa geração quer um mapa para o sucesso, e espera que a empresa o forneça.

Se não tiver cuidado, prepará-los para papéis de liderança pode esgotar a energia de seus gestores. Para ajudá-lo, identificamos três tipos de orientação, ou mentoring, que vão preparar a nova geração para o sucesso sem exigir que o pessoal experiente gaste todo seu tempo nessa tarefa. Embora também funcionem com profissionais de outras gerações, são abordagens particularmente eficazes com a geração do milênio, pois combinam com a mobilidade e o caráter colaborativo de seu estilo de vida e a necessidade de imediatismo dessa geração.

Precisa de mais provas?

Mentoring Reverso

Essa abordagem transfere a responsabilidade pela organização do mentoring aos funcionários do escalão inferior, que aprendem dando orientação a altos executivos. Um jovem da geração Y recebe, por exemplo, a missão de ensinar um executivo a usar redes sociais para se conectar com clientes. É uma maneira eficaz de abrir, para o trabalhador mais jovem, uma janela para os altos escalões da organização. Assim, quando a geração mais velha se aposentar, o jovem já terá uma melhor compreensão do negócio.

Na Burson-Marsteller, escritório de relações públicas e comunicação com filiais em 85 países, um programa-piloto de mentoring reverso está transpondo o fosso entre distintas experiências. A firma deu treinamento tanto para mentores da geração Y como para seus discípulos mais velhos — estabelecendo regras básicas em torno da confidencialidade. “É difícil não resvalar para nossos papéis tradicionais”, diz Michele Chase, diretora-gerente mundial de recursos humanos. “Mas desse esquema estão surgindo relações. Os mentores estão tendo acesso a gente mais experiente e circulando pelos bastidores, por assim dizer, para ver como os líderes pensam e dar sua opinião.”

Há, inevitavelmente, momentos em que o pessoal mais velho (os orientados) emite sua opinião ou dá conselhos aos jovens mentores, de modo que o coaching acaba sendo recíproco. Para o trabalhador mais jovem, o benefício adicional é uma ascensão profissional potencialmente acelerada, pois o esquema de mentoring aumenta sua visibilidade entre altos executivos da empresa. Já os executivos têm a oportunidade de passar a entender um segmento de sua força de trabalho com a qual talvez nem tivessem contato.

Mentoring em grupo

Embora exija menos recursos, a orientação em grupo é um jeito eficaz de dar à geração Y o feedback que tanto deseja. Pode ser conduzida por um gerente mais graduado ou seguir o modelo peer-to-peer. Nos dois casos, a empresa cria uma plataforma tecnológica que permita ao indivíduo definir o mentoring em seus próprios termos.

Na AT&T, o mentoring ocorre em grupos temáticos auto-organizados, ali chamados de círculos de liderança. A abordagem de auto-organização permite que atinjam muito mais gente do que programas tocados pelo RH. Usando uma plataforma online, um mentor pode trabalhar com vários orientandos ao mesmo tempo — às vezes em locais distintos — em habilidades como prospectar clientes e liderar equipes. Os círculos tiram partido de recursos da plataforma como fóruns da comunidade, espaços de partilha de documentos, consulta à opinião do grupo e calendários de eventos e de disponibilidade de mentores. Já que o software de apoio traz certos recursos de redes sociais, um orientando é capaz de se conectar a outros com muito pouca ajuda direta do RH; à medida que um círculo amadurece, em geral começa a haver mentoring peer-to-peer. É comum os gerentes dividirem a responsabilidade pela orientação dentro de um círculo — três executivos podem, por exemplo, trabalhar juntos para assessorar um grupo de nove funcionários.

Conversas cara a cara, teleconferências e webcasts complementam o coaching online.

A empresa de telecomunicações britânica BT dá outro exemplo de mentoring em grupo com um programa de aprendizado peer-to-peer batizado de Dare2share. “Descobrimos que 78% do nosso pessoal preferia aprender com os colegas, mas pouco dinheiro ou atenção eram investidos nisso”, explica Peter Butler, diretor de aprendizado da BT.

O Dare2share é uma plataforma de colaboração social que permite a uma pessoa transmitir conhecimento e insights aos colegas em breves podcasts (cinco e dez minutos) de áudio e vídeo, feeds RSS e linhas (threads) de discussão, bem como por documentos tradicionais de treinamento. Funcionários da BT podem conferir o conteúdo do Dare2share e classificar cada módulo de ensino de acordo com a relevância e a qualidade. Se quiserem saber mais sobre o tema abordado por um módulo, podem entrar em contato com a pessoa que o postou e pedir mais informações. Embora os quatro meses do estágio de testes acabem de ser encerrados, o programa já está dando resultados: novos funcionários estão se aclimatando à empresa com mais rapidez e custos de treinamento caíram. O Dare2share virou a ferramenta preferencial de comunicação de certos executivos. O presidente de uma divisão de negócios, por exemplo, passou a usar o programa para anunciar resultados trimestrais em breves vídeos, o que dá exposição maior à mensagem.

Mentoring anônimo

Esse método emprega testes psicológicos e uma avaliação do perfil dos participantes para casar o orientando com um mentor qualificado de fora da organização. A interação é eletrônica e tanto o orientando como o orientador (em geral um coach profissional ou executivo experiente) permanecem anônimos. A relação, pela qual a empresa do orientando em geral paga, dura de 6 a 12 meses. Numa interação típica, o orientando pode enviar uma mensagem como esta:

Oi Mentor, amanhã à tarde vou apresentar as projeções do quarto trimestre ao conselho de administração. Como vou dar más notícias, estou bem nervoso. Aliás, MUITO nervoso!

Algum conselho?

O mentor poderia responder:

Meu caro, recebi sua mensagem. Gostaria de dizer que já fiz literalmente centenas de apresentações — de notícias boas e ruins.

Quando tenho uma má notícia, acho melhor apresentar uma análise da relação custo/benefício do fato. Descobri que essa quantificação elimina a subjetividade da mensagem (e de seu autor) e permite que todas as partes se concentrem no que podem fazer para resolver o problema.

Chegue com um plano de mitigação. Ou seja, sugira potenciais soluções para o problema.

Descobri que o conselho gosta de tomar decisões e, então, sugerir alternativas para que possa decidir é ótimo! Por último, ensaie a apresentação com alguém. Seja quem for essa pessoa, permita que lhe faça críticas. Assim, a experiência real será muito mais fácil.

Boa sorte e me conte como foi.

Um dos mentores com quem falamos é Bob Wall, um americano de 64 anos. Com uma experiência de 29 anos como consultor e coach de executivos, Wall a princípio não podia imaginar que o mentoring em caráter anônimo pudesse funcionar. Mas, quando lhe juntaram com um orientando, ficou surpreso em ver como combinavam. “Minha sensação era a de que era um irmão gêmeo”, disse. “No final, foi um relacionamento altamente íntimo, ainda que totalmente anônimo.” Aliás, “quando os seis meses chegaram ao fim, foi

como perder um amigo querido”.

Tanto mentores como pupilos nos disseram que o anonimato foi uma dádiva inesperada.

Joanna Sherriff, 33 anos, vice-presidente de serviços criativos da americana Decision Toolbox, é um exemplo. “Minha primeira reação foi achar que seria estranho — e no começo foi meio difícil”, diz. “Com o tempo, porém, pude enxergar o porquê do anonimato.

Nunca teria dito ao mentor certas coisas que disse se ele ou ela soubessem quem eu era ou em que empresa trabalhava.”

Um benefício adicional? O fuso horário não importa. Sherriff trabalha em sua casa em Tauranga, Nova Zelândia. Já seu mentor estava nos EUA.

Vantagem para toda a organização

Melhorar a capacidade da empresa de dar a seus funcionários uma orientação sincera, oportuna e útil não vai beneficiar apenas o pessoal na faixa dos 20. Quando pedimos que os participantes da pesquisa avaliassem a importância de oito habilidades gerenciais específicas, indivíduos de todas as gerações atribuíram alto valor a ter um gerente que “dê um feedback honesto”. E, no entanto, quando pedimos a 300 diretores de RH que avaliassem a capacidade de seus gestores nesses oito quesitos, dar feedback ficou em último lugar. Claramente, há uma importante lacuna a ser preenchida na empresa.

Todo funcionário quer se sentir valorizado, com autonomia, motivado no trabalho. É uma necessidade fundamental, não uma questão de geração. E, embora a geração X e a geração Y falem abertamente e até exijam maior flexibilidade no emprego, a geração do pós-guerra e a tradicionalista (também conhecida como “Geração Silenciosa”) querem o mesmo, ainda que sejam mais discretas na expressão desse anseio. Nesse sentido, a geração do milênio estaria exigindo mudanças desejadas por todas as gerações.

“Sigo aprendendo e crescendo?” é uma pergunta que repercute com funcionários de toda idade. O modo como a organização os ajuda a responder a essa pergunta pode ser sua vantagem competitiva na hora de atrair, cultivar e reter os talentos de amanhã.

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/10/03/feedback-para-a-geracao-y-e-bem-mais-facil/

Geração Y: 73% em 2025.

Em 2025, 73% da força de trabalho no Brasil será constituída por pessoas da Geração Y, os nascidos nas décadas de 1980 e 1990

“Vista pelos jovens, a vida é um futuro infinitamente longo; vista pelos velhos, um passado muito breve”. – Schopenhauer

2025 não está tão longe, não. E lá, em 2025, 73% da força de trabalho no Brasil será constituída por pessoas da Geração Y, os nascidos nas décadas de 1980 e 1990. A sociedade de serviços já terá alcançado a velocidade de cruzeiro e o mundo será completamente diferente do que foi até o final do milênio e também diferente do que é hoje. Dentre os principais desafios das empresas que sobreviverem e quiserem prosperar nesse novo mundo, o maior de todos é como reter seus talentos da Geração Y.

Recentemente passou pelo Brasil DeAnne Aguirre, sócia sênior da Consultoria Internacional Booz & Company, e, em entrevista a Rafael Sigollo, do jornal Valor Econômico, contou um pouco do aprendizado e recomendações que sua empresa vem fazendo a seus clientes na tentativa de atrair e reter os talentos da Geração Y.

Deanne começa enfatizando a importância de se criar um contexto adequado para esses executivos, “o primeiro motivador, e o mais importante, é ter colegas com quem se gosta de trabalhar. Igual ou mais importante que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para a Geração Y, progredir não é subir numa escada, mas aprender a fazer coisas novas. Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro, uma vez que não separam o que fazem no trabalho do que fazem fora do trabalho. Vivem uma mistura de tudo isso em tempo integral”.

Assim, Deanne lembra que os Y “não se preocupam com horários e recusam-se a bater ponto na entrada e na saída: trabalham o tempo todo”. Julgam, também, da maior relevância, ter um impacto positivo na comunidade ou na sociedade por meio do trabalho. “Preferem servir a marcas que fazem o bem e sempre escolherão, entre duas oportunidades de trabalho, a que pontificar por esse compromisso”.

E fala da componente universal dos Y: “Um em cada três dos amigos mais próximos de alguém da Geração Y tem uma origem étnica diferente da sua. Na pesquisa que realizamos em todo o mundo e com centenas de empresas constatamos que 78% dos Ys sentem-se totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo. Em pesquisas com as gerações anteriores, esse percentual não ultrapassava  27%… E todos eles, ao contrário do que se diz e se comenta, pretendem começar e terminar numa mesma empresa, desde que sejam submetidos permanentemente a novos desafios, ou seja, serão fiéis e leais onde a mudança permanente seja a única componente fixa.

E tudo isso diz respeito apenas a uma parcela da Geração Y que ainda permanecerá interessada em trabalhar em empresas. A maior parte, até mesmo porque é assim que se organizará a sociedade de serviços, preferirá empreender, trabalhar de forma independente, ser dona do próprio nariz.

 

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/09/24/geracao-y-73-em-2025/

Proteja sua energia no trabalho

Brigas com o chefe, medo de perder o emprego e excesso de tarefas minam sua energia. Saiba como agir para não se sentir um trapo no fim do expediente

 

Crédito: Raul Junior

No cotidiano do escritório, algumas situações podem acabar com a produtividade, a criatividade e a motivação. E pior: colocam em risco sua saúde. Enfrentar um ambiente inseguro, estar sobrecarregado de trabalho ou ter brigas constantes com o chefe minam sua energia. Se o clima ruim se prolonga e o mau humor é parte do dia a dia na empresa, você tem um problema. Saiba quais são os principais “sugadores” de energia e descubra como lidar com eles. Acredite, há como se proteger.

INSEGURANÇA
SINTOMAS: Queda de produtividade e motivação. “Quem está inseguro não se concentra e desenvolve apatia e depressão”, diz Guilherme Falchi, sóciodiretor da consultoria Hera Brasil. Esses fatores levam ao presenteísmo — quando o profissional está no escritório, porém seu rendimento é baixo —, pois a pessoa está mais preocupada com a manutenção do emprego do que com a qualidade do que faz.
COMO SAIR DESSA: Converse com os colegas e avalie o ambiente para entender se a insegurança é real ou uma paranoia. Se a instabilidade existir, a melhor saída é não se deixar afetar pelo clima ruim. Concentrando-se em seu trabalho, você fica bem com o chefe e rende mais.

SOBRECARGA DE TRABALHO
SINTOMAS: Nervosismo, irritabilidade e insônia. Uma bomba-relógio de estresse que desencadeia doenças cardíacas e gastrointestinais. Os danos para a saúde se refletem em baixa produtividade e falta de criatividade.
COMO SAIR DESSA: Roberto Heloani, professor de gestão, da FGV-SP, dá a dica: “Mostre para seu chefe que você também tem limites”. Não deixe de conversar com seu superior para negociar a diminuição da sobrecarga, estabelecer prazos realistas e priorizar as atividades a serem concluídas. Fora do escritório, praticar um esporte três vezes por semana vai fazer uma grande diferença para sua qualidade de vida.

SENTIR-SE DESVALORIZADO
SINTOMAS: Baixa na autoestima e insatisfação com a empresa. Isso acontece quando você faz um ótimo trabalho e não recebe o devido reconhecimento.
COMO SAIR DESSA: Nas reuniões de feedback, mostre para seu chefe os projetos dos quais você se orgulha de ter realizado e pergunte se você mereceria ser premiado por isso. Descubra com seu gestor o que é necessário fazer para ter uma bonificação. Aos líderes, um conselho: pequenas atitudes ajudam a equipe a se sentir recompensada. Elogios sinceros e um café da manhã para comemorar o cumprimento de metas estimulam o time. Parece besteira, mas faz uma grande diferença.

CONFLITOS COM CHEFE OU COLEGAS
SINTOMAS: Isolamento, irritabilidade, estresse alto e depressão.
COMO SAIR DESSA: Ana Maria Rossi, presidente da Isma-Brasil, aconselha: “Nunca leve para o lado pessoal”. O ideal é avaliar friamente a situação para entender qual é a gravidade do conflito. Você se sentiu exageradamente traído ou sua insatisfação tem fundamento? Se achar que tem razão, converse sobre a situação com o colega de trabalho que o magoou. Ficar remoendo o problema vai minar ainda mais sua energia. Os conflitos continuam? Procure ajuda para resolvê-los. Fale com seu chefe ou com uma pessoa de confiança dentro da empresa.

ESTAR NO CARGO OU EMPRESA ERRADA
SINTOMAS: Falta de significado no trabalho. Se os valores da empresa não batem com os seus, surge um conflito interno entre o que você gostaria de fazer e o que precisa fazer para garantir sua sobrevivência. “Isso prejudica a saúde mental e física de uma pessoa”, diz Tânia Casado, professora de gestão de pessoas, da FIA.
COMO SAIR DESSA: Converse com a liderança ou com o RH para uma eventual realocação. Buscar uma atividade que o interesse em outra área pode ser a solução. Se o problema for com a cultura da empresa, não tem jeito. O ideal é mudar de emprego e encontrar um lugar que tenha valores semelhantes aos seus.

 

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/proteja-sua-energia-trabalho-584530.shtml

Renault: como ultrapassar a Ford?

Nem especialista em abrandar crises nem matador de custos. O novo estilo de Carlos Ghosn é mais soft agora, como ele mesmo admitiu em entrevista à revista HSM recentemente. Agora o executivo antecipa-se aos problemas em vez de consertá-los e corre atrás do crescimento, que é a palavra-chave em seus pronunciamentos depois de colocar Nissan e Renault a salvo.

O presidente da aliança franco-nipônica acredita que o grupo pode se tornar o terceiro maior fabricante de veículos do mundo este ano, quando o planeta vai montar cerca de 70 milhões de unidades. Em sua contabilidade, as duas marcas vão emplacar 7 milhões de veículos, somada a AutoVaz, da marca Lada. À frente estarão a Volkswagen, com sua cesta de marcas, e a Toyota, ainda em recuperação do tsunami de recalls.

Em suas entrevistas recentes no Brasil Ghosn não escondeu o desapontamento pela posição da Renault no ranking de vendas local, sempre atrás das quatro marcas tradicionais. Ele quer ser o terceiro também no Brasil, ainda que com a ajuda da Nissan.

De janeiro até o final de novembro a Renault vendeu 142.051 veículos no País, segundo dados da Fenabrave, ficando com 4,79% de participação no mercado. À frente ficaram Fiat (681 mil e 22,95%), Volkswagen (623 mil e 21%), GM (586 mil e 19,7%), Ford (300 mil e 10,1%).

A presença da Renault no segmento de comerciais leves é mínima – tem apenas 0,85% no segmento, com 5.142 unidades, graças ao Master, que emplacou 666 unidades em novembro. Na área de automóveis a marca obteve 5,79%, com a comercialização de 136.909 unidades – ainda longe da quarta colocada, a Ford (10,01%).

A Renault dormiu em berço esplendido durante anos no Brasil, com uma fábrica grande e ociosa no Paraná, de onde saíram produtos desatualizados. A situação foi amenizada com a introdução da plataforma do Logan, que deu origem também ao Sandero, best seller da marca em novembro na décima-segunda posição dos automóveis, com 6.942 unidades. O Logan vendeu 3.681 unidades (17º), o Clio 3.133 unidades (22º) e o Symbol 667 (49º).

Alain Tissier, que hoje exerce o papel de secretário executivo da Direção Geral no Mercosul e conhece muito bem a trajetória da empresa no Brasil, garante que há muito tempo a unidade de São José dos Pinhais, que atende Renault e Nissan, deixou de ser aquilo que se poderia chamar de um elefante branco. A capacidade é para montar 250 mil unidades em três turnos, mas há apenas dois funcionando para os cinco mil trabalhadores.

A projeção de vendas de veículos para este ano (170 mil da Renault e 18 mil da Nissan) já sinaliza a abertura do terceiro turno se o mercado continuar aquecido. A empresa tem planos de crescer, em resposta ao desejo de Ghosn, e deve aplicar outro R$ 1 bilhão pelos próximos dois ou três anos.

Para derrubar a Ford da quarta colocação no ranking de vendas o aporte parece ainda acanhado, já que a norte-americana tem planos mais agressivos para subir do patamar atual dos 10% do mercado. Jean-Michel Jalinier, presidente da Renault do Brasil, pretende avançar 20% nas vendas de 2011, saltando para 180 mil unidades. Vai ajudar no crescimento o argentino Fluence, que acaba de ser lançado e custará R$ 59,9 mil na versão mais simples.

Vem aí também o Duster, concebido com suporte da operação romena da Dacia. O projeto brasileiro está sendo finalizado e entrará nas linhas de montagem de São José dos Pinhais no na segunda metade de 2011. Com um design conservador, deve disputar espaço com o EcoSport, que passará por uma expressiva revitalização pela engenharia de Camaçari.

Nesse cenário, em que briga para subir no ranking local, a Renault anuncia que o mercado brasileiro já representa o terceiro mais importante para a marca, atrás da França e da Alemanha. Ficaram para trás a Coreia e Itália.

Denis Barbier, presidente da Renault para as Américas, com sala na matriz em Paris, garantiu a Automotive Business, durante o Salão do Automóvel, que a ordem é avançar na América Latina. Ele alertou para os elevados custos diante da fragilidade da infraestrutura logística, dos impostos e da falta de pessoal qualificado para atender a expansão na área de engenharia – tudo isso agravado pelo câmbio desfavorável na hora de exportar.

“O Brasil tem custos logísticos bem superiores aos da Colômbia, por exemplo. Em um carro essa diferença pode superar R$ 500”, explicou. Ele elogiou, na ocasião, a surpreendente reação do mercado local após a crise financeira internacional e garantiu que “o País está muito acima dos demais na região”.

 

Fonte: http://www.automotivebusiness.com.br/artigosecolunistas.aspx?id_artigo=357

Brasil já é o 3º maior mercado para a Renault

Cleide Silva, Agência Estado

O Brasil já o terceiro maior mercado para a fabricante de veículos Renault, atrás da França e da Alemanha. Com vendas de mais de 150 mil unidades previstas até o fim do ano, a filial brasileira desbancou os mercados da Coreia e da Itália, que caíram para a quarta e a quinta colocação, respectivamente.

É a primeira vez que a subsidiária, instalada no País há 12 anos, conquista essa representação. A França, sede da empresa, deve consumir este ano perto de 700 mil automóveis da marca e a Alemanha, pouco mais de 150 mil.

No mercado brasileiro, a Renault recuperou a quinta posição entre as maiores montadoras – com 4,8% de participação –, posto que havia perdido nos últimos anos, chegando a cair para o oitavo lugar no ranking.

Até novembro, a Renault vendeu no País 142.049 automóveis e comerciais leves, um crescimento de quase 34% em relação a igual período do ano passado. Foi o maior porcentual obtido entre as fabricantes locais.

A Fiat, líder do mercado, registra aumento de 1,5% nas vendas em relação a 2009 (681 mil unidades), enquanto a Volkswagen teve queda de 0,46% (623,7 mil). A General Motors cresceu 8,3% (586,6 mil) e a Ford, 9% (300 mil). A Hyundai teve incremento de 56% (95,1 mil), mas a maior parte dos carros da marca é importada da Coreia.

O mercado total de automóveis e comerciais leves cresceu 8,6% de janeiro a novembro, para 2,96 milhões de unidades. Com caminhões e ônibus, o número vai a 3,13 milhões, 10% a mais que no ano passado.

“Em 2011 pretendemos crescer 20%, para algo próximo a 180 mil veículos”, informa o presidente da Renault do Brasil, Jean-Michel Jalinier. Para atingir a meta, a marca terá dois importantes lançamentos. O primeiro deles, em fevereiro, é o do sedã médio Fluence, fabricado na Argentina e que será comercializado no Brasil a partir de R$ 59,9 mil.

O segundo será o utilitário-esportivo Duster, que será produzido na fábrica de São José dos Pinhais (PR) a partir do segundo semestre. Vai disputar mercado com o Ford EcoSport, que custa a partir de R$ 51,9 mil.

“Com esse veículo, completamos nossa vocação generalista, cobrindo vários segmentos do mercado”, diz Jalinier. A marca produz ainda os modelos Logan, Sandero, Mégane (que será substituído pelo Fluence) e Scénic, e traz da Argentina Clio, Symbol e Kangoo.

3º turno

A Renault deve iniciar no segundo semestre do próximo ano o terceiro turno de trabalho na fábrica do Paraná, que também produz modelos da Nissan. “Se o mercado total crescer 8%, como estamos prevendo, precisaremos ampliar a produção”, afirma Jalinier. Outra opção será aumentar o ritmo de produção da linha de montagem, o que se faz com investimentos e arranjos técnicos.

Se optar pelo terceiro turno, será a primeira vez que a fábrica trabalhará sem interrupções. A criação de um turno completo exige cerca de mil contratações, mas, segundo Jalinier, só em março ou abril a empresa tomará a decisão que será adotada dois meses depois.

O grupo emprega hoje 5 mil funcionários em dois turnos. A produção este ano deve atingir 170 mil veículos da marca Renault e 18 mil da Nissan. Dos modelos da marca francesa, 50 mil foram exportados para a Argentina, país de onde a marca trouxe 40 mil carros este ano.

A fábrica do Paraná tem capacidade instalada para 250 mil veículos ao ano, em três turnos. O projeto da aliança Renault/Nissan é ter 10% da fatia do mercado brasileiro nos próximos cinco anos. “Para atingir essa meta precisamos de novos modelos, estratégia comercial agressiva e pós-venda forte”, diz Jalinier.

O executivo espera que o novo governo de Dilma Rousseff promova mudanças na estrutura tributária e invista principalmente em infraestrutura e educação.

 

Fonte: http://www.automotivebusiness.com.br/noticia_det.aspx?id_noticia=8736

Vendas de veículos sobem 8,36% em novembro e batem recorde do mês

Segundo a Fenabrave, foram emplacadas 328.418 unidades no mês.
Acumulado também bate marca e aponta para fechamento histórico no ano.

Setor de automóveis também bate recorde para o
mês e no acumulado (Foto: Reprodução/TV Globo)

As vendas de veículos (automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus) subiram 8,36% em novembro, na comparação com outubro, e bateram novos recordes. De acordo com balanço divulgado pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) nesta quarta-feira (1º), este foi o melhor mês de novembro do setor, assim como o melhor acumulado de 11 meses.

As marcas históricas se repetem nos setores de automóveis e comerciais leves, caminhões e ônibus. Calculado à parte, apenas o segmento de motocicletas, ainda que registrando alta, não atingiu nível histórico nem para novembro nem para o acumulado do ano.

Segundo os dados da entidade, no último mês foram emplacadas 328.418 unidades contra os 303.090 veículos registrados em outubro, quando as vendas caíram. Na comparação com novembro de 2008, a alta chega a 30,48%, já que na época haviam sido emplacadas 238.479 unidades.

No acumulado de janeiro a novembro, o setor soma 3.133.409 de unidades comercializadas. O volume, recorde, é 10,02% superior ao registrado no mesmo período de 2009, com 2.847.920 de unidades emplacadas. Assim, a indústria automobilística nacional aponta para um fechamento do ano histórico.

Automóveis e comerciais leves
O segmento de automóveis e comerciais leves representa a maior parte dessa alta e fecha o mês com 311.318 unidades comercializadas, crescimento de 8,28% sobre as 287.518 unidades emplacadas em outubro. Em relação a novembro do ano passado, a alta é de 30,54%. No acumulado, os carros representam 2.967.760 na conta final de vendas da indústria automobilística. O volume é 8,66% superior ao registrado entre janeiro e novembro de 2009.

Caminhões e ônibus
Também positivo para o segmento de caminhões e ônibus, novembro teve 14.584 caminhões e 2.516 ônibus emplacados. Em relação a outubro, a alta é, respectivamente, de 8% e 21,66%. Na comparação com novembro de 2009, o crescimento chega a 31,03% e 20,44%, respectivamente. Com isso, o acumulado de janeiro a novembro fecha com 140.156 caminhões comercializados (alta de 45,33%) e 25.493 ônibus (expansão de 26,23%).

Vendas de motos mostram recuperação
(Foto: Divulgação)

Motocicletas
No caso das motocicletas, a alta mensal também é observada. Lentamente o setor acumula balanços positivos e mostra expansão de 5,74% em novembro, com 158.510 emplacamentos, contra 149.907 unidades vendidas em outubro. Na comparação com novembro de 2009, o aumento é de 19,59%. No acumulado, o setor soma 1.606.460 motocicletas vendidas, volume 10,7% superior às 1.451.212 unidades emplacadas no mesmo período de 2009.

Ranking das marcas
A Fiat manteve a liderança, em novembro, nas vendas de automóveis e comerciais leves, com 22,52% de participação de mercado, o que representa 70.099 unidades comercializadas. Em segundo lugar, a Volkswagen fechou o mês com 21,67% do mercado, seguida da General Motors (19,06%), Ford (10,11%), Renault (5,19%), Honda (3,94%), Hyundai (2,95%), Toyota (2,87%), Peugeot (2,77%) e Citroën (2,72%).

No acumulado de janeiro a novembro, a Fiat tem 22,95% do mercado de automóveis e comerciais leves, com 681.068 unidades emplacadas. Logo atrás vem a Volkswagen com 623.731 unidades comercializadas, o que representa 21,02% de fatia no mercado. O terceiro lugar ficou com a General Motors (19,77%), seguida da Ford (10,12%), Renault (4,79%), Honda (3,73%), Hyundai (3,21%), Toyota (2,97%), Peugeot (2,75%) e Citroën (2,5%).

 

Fonte: http://g1.globo.com/carros/noticia/2010/12/vendas-de-veiculos-sobem-836-em-novembro-e-batem-recorde.html

Brasil nem X, nem Y – Geração XY

Em nosso País é possível criar o seu próprio modelo XY.

A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.

Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.

As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.

Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.

Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida – muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades – por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.

Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.

Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.

Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.

O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.

Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.

É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.

São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.

 

Fonte: http://issacalife.wordpress.com/2010/09/08/nem-x-nem-y-geracao-xy/